Tecnologia leva a gestão descentralizada

[Evaldo]

THOMAS W. MALONE
ESPECIAL PARA O "FINANCIAL TIMES"

Estamos nos estágios iniciais de uma profunda ampliação da liberdade empresarial humana, que poderia, a longo prazo, se provar tão importante para as empresas quanto a democracia o foi para os governos.
O principal fator possibilitador dessa notável mudança é a tecnologia da informação. Ao reduzir os custos de comunicação, as novas tecnologias tornam possível a muito mais pessoas o acesso às informações de que necessitam para tomar decisões, em lugar de apenas seguir ordens superiores.
Tomemos como exemplo o eBay. Mais de 430 mil pessoas ganham a vida como vendedores de produtos no serviço on-line de leilões. Se fossem funcionários, a empresa seria uma das cinco maiores empregadoras dos EUA. O que temos é um conjunto de autônomos operando lojas individuais. Como proprietários autônomos de lojas, eles têm um nível de liberdade elevado.
Evidentemente, os custos reduzidos de comunicação nem sempre conduzirão a essa espécie de descentralização. Em setores nos quais os benefícios da economia de escala e da padronização são extremamente importantes, é provável que vejamos mudanças na direção da centralização. Mas, à medida que nossa economia passa a depender mais e mais do conhecimento e da inovação, os benefícios da descentralização ganham importância.

Novo modelo
A despeito das mudanças, a maior parte de nós continua a ter em mente um modelo administrativo antiquado: o de "comando e controle". Para administrar um negócio de maneira eficiente, em nosso novo mundo, precisamos de um novo modelo. Precisamos trocar o "comando e controle" pela "coordenação e cultivo".
Coordenar é organizar o trabalho de forma que boas coisas aconteçam, quer você esteja "no controle", quer não. E cultivar é estimular o melhor desempenho por meio da combinação adequada de medidas restritivas e de estímulo. Assim, coordenar e cultivar não representam o oposto do comando e controle, mas sim um sistema que abarca comando e controle, bem como diversas outras abordagens administrativas.
Por exemplo, para cultivar com sucesso, é preciso compreender e respeitar as tendências naturais que a afetam. Os administradores que cultivam organizações às vezes tomam medidas drásticas, de cima para baixo, como o fechamento de divisões inteiras. Mas, em outros momentos, a principal tarefa deles é ajudar grupos de pessoas a encontrar e desenvolver suas forças.
Ao pensar na administração em termos de coordenação e cultivo, abre-se toda uma nova gama de possibilidades, e o administrador se liberta do velho estado de espírito centralizador.

Coordenar
Em termos amplos, coordenar significa simplesmente "organizar" o trabalho de modo a que bons resultados possam ocorrer. Algumas empresas, por exemplo, têm hierarquias muito frouxas, sob as quais os chefes existem, como no passado, mas poderes consideráveis de decisão são delegados a níveis relativamente baixos da organização.
Muitas empresas de consultoria de gestão, por exemplo, permitem que cada sócio e consultor designado para um projeto tome praticamente todas as decisões operacionais sobre a tarefa a ser realizada. Isso funciona, em parte, porque as pessoas que tomam as decisões são forçadas a solicitar conselhos.
Para usar um exemplo ainda mais extremo, os sistemas operacionais Linux foi criado sob uma hierarquia frouxamente coordenada envolvendo milhares de programadores voluntários em todo o mundo.
Em outros casos, as grandes empresas podem obter boa parte dos benefícios propiciados pelos mercados sem abandonar suas fronteiras. Por exemplo, a Intel está estudando autorizar seus vendedores e gerentes de fábricas a comprar e vender "contratos futuros" de diferentes produtos da empresa, por meio de um mercado eletrônico interno ao qual todos os funcionários teriam acesso. Isso daria às fábricas um retorno imediato e dinâmico sobre a necessidade de produtos a serem fabricados a cada dia.

Padrões

Uma das melhores maneiras de administrar organizações descentralizadas é criar incentivos para ação individual e padrões de ação.
Muitas pessoas presumem que padrões rígidos sejam incompatíveis com a descentralização. Mas existe um paradoxo na descentralização coordenada: padrões rígidos em determinadas partes do sistema podem permitir muito mais flexibilidade.
Na maior parte dos mercados, por exemplo, os compradores e vendedores podem interagir flexivelmente porque obedecem a um conjunto de padrões. Especificam preços em moedas padronizadas. Seguem leis que estabelecem os direitos e responsabilidades de cada um dos participantes.
Os padrões são na verdade menos importantes em organizações centralizadas, porque os chefes podem simplesmente dizer às pessoas o que fazer. Mas, quando elas tomam suas decisões descentralizadas, por conta própria, estabelecer padrões coerentes se torna crítico. Na internet, por exemplo, padrões técnicos rígidos na forma do Internet Protocol, que embasam toda a rede, permitem uma tremenda flexibilidade.
De maneira semelhante, uma das principais responsabilidades dos administradores do futuro pode ser a definição de padrões e de incentivos que o restante da organização se disponha a seguir. Às vezes, esses padrões e incentivos serão explícitos. Em outras ocasiões, podem funcionar como regras não-escritas. De qualquer maneira, quando esses padrões e incentivos forem adotados, as pessoas em todos os pontos da organização poderão coordenar muitas coisas entre elas.
Como o paradoxo dos padrões, existe um paradoxo sobre o cultivo: às vezes, a melhor maneira de ganhar poder é distribuí-lo.
Se você tenta administrar seu pessoal de muito perto, criará resistência ou, caso os trabalhadores venham a ceder, perderão a motivação necessária a ajudar o líder a atingir seus objetivos. Se você der às pessoas o poder de tomar suas decisões, elas estarão inclinadas a apoiá-lo.
Em geral, não é fácil encontrar executivos de primeiro escalão em empresas grandes e tradicionais dispostos a abrir mão de seu poder. A descentralização, aparentemente, se difunde mais facilmente em empresas que já nascem descentralizadas.
Para sermos administradores efetivos nesse novo mundo, precisamos mudar algumas de nossas mais profundas suposições quanto aos métodos de gestão, trocando o "comando e controle" pela "coordenação e cultivo".

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Thomas W. Malone é professor da cátedra Patrick J. McGovern de Administração de Empresas, na Escola Sloan de Administração, Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Ele escreveu "The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life".

FOLHA DE SÃO PAULO - 31/10/2004

Ao discutir a idéia de rede como gestão, encontro algumas barreiras, principalmente em relação à liberdade de se colocar o que quiser pelos profissionais, para o desenvolvimento do sistema de promoção da saúde.

O texto deste professor de administração reflete as idéias que tenho sobre o assunto.

Se a comunicação pode ajudar, e revolucionar!, o desenvolvimento das empresas, por que não, também, com o SUS?????